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改革評論 
20年沉疴痼疾,中國重汽補課改革

歷史總是驚人的相似。

二十年前,受亞洲金融危機的沖擊,中國經濟陷入困境,大批國企掀起了歷史上最驚心動魄的一輪改革大潮。彼時,譚旭光臨危受命,擔任山東濰坊柴油機廠廠長,如何帶領濰柴進行市場化轉制,成了他上任后的首要命題。

二十年后,譚旭光又被委以中國重汽集團黨委書記、董事長的重任。此時,又逢宏觀經濟跌入低谷,國企開啟又一輪大改革。他履新后的第一要務,恰恰也是推動中國重汽完成徹底的市場化改革。

至今,譚旭光上任中國重汽集團董事長一職已有5個月。他像一位修車的老機師,四處找尋這個老牌國企在換檔提速中存在的雜音、潛在的隱患和深藏的積弊。“發展生態不良、法人治理結構混亂、人浮于事、論資排輩、干部老化、職位繁雜、包袱沉重……”憑借主政國企的豐富經驗,譚旭光診斷出中國重汽的沉疴痼疾正是二十年前遺留下來的病患,在上一輪國企改革中本就應該去除的。而他開出的藥方與二十年前如出一轍……

一線把脈

“今天,先看了中國重汽卡車公司總裝線、車身生產線,感覺工廠工藝布局混亂,物流不合理,智能化程度極其落后……”2019年2月1日,譚旭光在全面啟動中國重汽改革前,進行了一次重要的基層調研。他特意挑選了核心業務板塊——中國重汽集團濟南卡車股份有限公司(以下簡稱“中國重汽卡車公司”)20名一線職工,傾聽他們的建議與呼聲。“我這個人有個特點,不想聽表揚的話,只想聽真實的話。大家不要念準備好的發言稿,直接說問題和建議。先從派遣工開始……”譚旭光一開場就打破了既定的程序,直入主題。

首先發言的是一名34歲、有著十年工齡的老派遣工,“我在重汽工作十年了,但受各種條件所限,始終無法從派遣工轉為正式工。”

他向譚旭光訴苦:剛剛參加工作、進入中國重汽時在總裝車間做裝配工,因為學歷和技術水平不高沒能轉正;等到技術提升后轉做焊工,卻又受到了年齡條件所限。目前他在中國重汽工作已有十年,但轉正卻遙遙無期。他坦言,像他一樣常年工作在一線、又無法得到轉正的“派遣工”大有人在,急盼國企改革……

聽完這位派遣工的吐槽后,譚旭光問,“卡車公司人力部長在嗎?請起立,你回答一下卡車公司一共有多少派遣工,派遣工轉正的條件是什么?”

“卡車公司共有員工6700多人,派遣工有1600多人。”中國重汽卡車公司人力資源部部長站起身,緩緩答道,“派遣工轉正有一套集團制定的標準……”

“那好,給你十分鐘,你去把轉正需要的審批環節、打分考核標準找來。”譚旭光做事的風格一貫雷厲風行,“下一個繼續說”。

“我要反映派遣工勞動量過重的情況。”一位中國重汽卡車公司總裝線上派遣工介紹,他從事的是卡車輪胎的安裝工序,一個輪胎重達六七十公斤,一天要裝70到80條輪胎,屬于重體力勞動。體力消耗大,每月工資卻只有5000元,8年來他身邊的同事離職的已有30多人。他建議,企業能夠引進自動化設備降低派遣工的勞動強度。

“我到總裝車間已經看到了,工廠智能化程度極其落后。”譚旭光回應,“我現在就答復你,沒有任何規定說,合同工一定就要干輕活、高技能含量的活,派遣工一定要干重活,干臟、亂、差的活,這是不平等的,是帶有歧視性的。下一步,要立即著手大幅提高智能制造水平,引入更多的自動化設備,降低工人的勞動強度,要做到合同制員工和派遣制員工的勞動條件一致。”

另一位派遣工則反映,他在中國重汽從事發動機吊裝工作,屬于卡車生產關鍵工序之一。車間每班20人、只有他一人擔任。即使這種關鍵崗位的派遣工,也存在多年無法轉為合同工的尷尬。最近他聽到“中國重汽要將派遣工清零”的傳言后,十分擔心能否保住現有飯碗。

這時,人力資源部長手上拿著一份文件走了回來,他告訴譚旭光,目前中國重汽集團總共4.2萬職工,其中派遣工1.1萬人。派遣工轉正的標準有28歲以下、高級工職稱、大專生工作滿三年、集團技術比武前三名等多項標準……

“據我了解,中國重汽每年都有一定比例的派遣工轉為正式工,有考核、有程序但是形同虛設,上邊的領導打一個招呼、批一個條子就能辦。還聽說中國重汽派遣工轉正,明碼標價3萬塊,要給領導送錢,簡直傷天害理!”譚旭光越說越怒,拍案不止,“你作為卡車公司人力部長聽說了沒有?派遣工轉正是否有領導給你打過招呼?”

面對譚旭光突如其來的質問,這位人力部長頓了一下,說,“我也聽說過這個傳言,但我從未收過禮”。但他坦言,為派遣工轉正“打招呼的,年年都有”。

“你說聽說過,證明說的是實話。如果作為人力部長你說不知道,我立刻就免了你。”國企往往暗藏隱形的利益鏈條,譚旭光卻要將其徹底斬斷,“派遣工轉正已成為中國重汽的一大黑洞。今天我就是來捅馬蜂窩的!”

一方面,大量一線派遣工,其中包括許多關鍵崗位、多年工齡的,被繁雜的標準擋在門外,長年得不到轉正;一方面,許多通過“走后門”進來的正式工卻躺在“大鍋飯”、“鐵飯碗”的保護下只干輕活。

“最近,很多人都聽說重汽的派遣工要取消,實際上不是!”譚旭光向一線職工解釋道,一線職工直接關乎產品質量,中國重汽是要把派遣工和正式工進行整合,做到合同制員工和派遣制員工任職標準一致、晉升通道一致、退出機制一致——正式工要通過考核建立起逐年優化的機制;優秀的派遣工可以轉為正式工,表現差的正式工必須堅決辭掉,實現員工能進能出。

譚旭光當即要求卡車公司人力資源部長在2019年一季度前拿出方案,首先在該公司試點勞動人事改革,給出100個崗位由派遣工與正式工公開競聘,優勝劣汰。他特別叮囑,“派遣工和合同工要全面打通,審批流程越簡單越好,多一個流程往往就會產生一種權力,形成一個黑洞。”

沉疴痼疾

“作為中國重汽一名正式職工,我不得不在休息時間去勞務市場打零工,才能勉強度日。”一名2007年入職的正式職工說起了他的尷尬處境。

這位正式工來自中國重汽卡車公司總裝一車間,于2010年正式轉正。本以為進入令人羨慕的國企會享有豐厚的福利待遇,可第一個月只有900元的收入讓他大失所望。如今,作為十多年工齡的高級技師,他每月收入不足5000元,扣除社保、稅金,每月到手只有4600多元。

他坦言,由于家在農村,父母沒有退休金,須要贍養,孩子教育每月也要固定支出,再加上60多萬元房貸每月要還兩千多,生活壓力讓他不得不利用休息時間去勞務市場打零工、掙點外快,貼補家用。

讓譚旭光震驚的是,當他問及對面坐著的十個中國重汽正式職工,其中包括多名高級技師,竟只有一人月收入剛剛超過5000元。而濰柴同等的高級技師月收入大都在萬元左右!

赴任中國重汽后,譚旭光專程走訪了一汽解放,兩個企業一對比,立刻發現了同業間的差距。按照財務口徑,一汽解放職工一共21000人,年收入是800億元,中國重汽有4.2萬職工,收入是659億元。“一汽解放的人工成本比我們高一倍,錫柴人均收入就20萬;我們員工收入偏低,研發人員年平均收入14.2萬元,銷售人員年平均收入14.4萬元,一線工人年平均收入7.3萬元。這是當前影響重汽集團干部、技術、營銷全員積極性的最大問題。”

另一位正式工指出,一線工人收入低是因為技師在國企沒有正常的晉升通道,除了轉為行政管理外,每年勞模、工匠評選也是千里挑一。同時,他吐槽道,一方面許多年輕技工無法得到提升,另一方面,許多五十歲以上一線職工因身體存在各種問題,占著名額、崗位卻長年無法正常上工,經常需其他職工調班補位……

老齡化嚴重是國企一個通病。目前,僅中國重汽卡車公司55歲以上職工就多達600余人,其中一線職工430多人,管理干部170多人。整個集團在改革前,中層干部平均年齡已達50.1歲。

在調研中,譚旭光還發現,中國重汽存在“人員過多、人浮于事”“整體結構極不合理”的現象。截至去年底,中國重汽的用工總數是4.21萬人,總人數是一汽解放的近兩倍。其中,管理人員5235人,營銷人員1993人。而濰柴發動機板塊年銷售收入同樣是600多億元,職工總數只有1.7萬人,管理人員只有1000人。

同時,有的職工還提出,國企收入分配存在“大鍋飯”“平均主義”現象,干多干少一個樣,干好干壞一個樣,工作成果在收入中得不到體現,工人的工資差距很小。比如,技師每月補助只有100元,高級技師也僅為150元補助。這些獎勵標準十多年不變,早已與市場脫軌、與時代背離,起不到應有的激勵。

當日,20名一線職工對中國重汽的吐槽,連連引發譚旭光震怒、拍案不止。面對一線職工迫切的改革呼聲,譚旭光當即全面啟動了勞動制度和收入分配制度改革。

他要求隨同的集團高管,春節前拿出方案,原則上對符合男55歲、女45歲年齡的一線職工實施內退制度;2019年3月底前,制定出企業技師隊伍優化提升管理辦法,搭建技能人才晉升通道,建立重汽工匠、首席技師、高級技師、技師、助理技師梯次化技能人才隊伍,并享受相應的政策待遇。為讓每一位優秀的員工都能享受企業發展成果,黨委會要立即研究,高級技師每人補貼1000元/月,技師每人補貼500元/月。

至此,這個中國最大商用車企業第二輪國企改革全面啟動。

補課式改革

“抱殘守缺是國有企業普遍存在的問題,中國重汽同樣存在。”經過多日的調研,譚旭光直指,中國重汽的“殘”就是老國有企業普遍存在的問題,發展生態不良;“缺”的則是激情文化。

上任中國重汽后,譚旭光收到了上百封群眾來信。在他看來,“其中主要反映在思想觀念、管理機制和發展生態等方面存在很大問題。”由于管理不善,中國重汽曾卷入齊魯銀行金融詐騙案,一次損失就高達52億元;作為輔業的房地產占用資金100多億元,輔業一旦出現問題,主業隨時都有資金鏈斷裂的危險……

譚旭光在改革動員中告誡員工,重型汽車與固定資產投資密切關聯,是一個周期性強、競爭充分的行業。“如果在行業景氣的時候不下決心把‘殘’和‘缺’解決,下一次經濟危機中可能就會徹底完蛋。”

更讓譚旭光憂慮的是,中國已決定五年分三步放開汽車行業外資股比限制。戴姆勒、沃爾沃、大眾三大商用車巨頭在歐美日完成兼并重組后,正計劃全面進入中國、搶奪這個全球最大市場。若以這支“人浮于事、隊伍老化、包袱沉重、生態不良”的隊伍堅守中國汽車業最后的陣地,則必敗無疑。“改革是中國重汽的唯一出路。”改革的方向,在譚旭光看來,就是“一切圍著市場轉”;改革的措施,“我到中國重汽來,不用有什么創新方法,把濰柴的藥方拿過來套上就行。”

1998年6月,正是來自母公司中國重汽集團的一紙任命,37歲的譚旭光成為濰柴的廠長。彼時,全國國企陷入大面積虧損,正處于三年改革的初期。上任廠長后,譚旭光最先推行的正是今天實行的“三項制度改革”。“三項制度改革”,原盛行于二十年前、上一輪國企改革,即人事、勞動和分配制度改革。這曾是解決國企“大鍋飯”“鐵飯碗”“平均主義”等積弊的利器。

歷史總是驚人的相似。二十年后,譚旭光赴任中國重汽集團,恰逢第二次國企改革,率先推行的改革如出一轍。

2月1日,譚旭光在一線調研中推動的派遣工轉正、合同工優化提升、老員工內退、技師補貼政策提高等恰恰是屬于“三項制度改革”中勞動制度和分配制度改革的范疇。

事實上,另一項、針對干部的人事制度改革已在中國重汽內部率先進行。

從2019年1月開始,中國重汽啟動了歷史上規模最大的人事調整——此次競聘總共涉及所有65個二級部門、279人次,打破論資排輩的舊有制度,通過公開競爭選拔中層干部。

根據改革流程,中層正職、副職干部給予3次競聘機會,第二次競聘失敗的,降級使用;第三次競聘失敗的,降為一般管理人員,實現干部能上能下。按照計劃,春節放假期間全體中層正職要完成公開競聘上崗,上班前簽訂2019年KPI績效合約,徹底杜絕過去崗位考核沒有與企業經營目標掛鉤的問題,實現工資能高能低。

到2月10日為止,經過筆試面試3輪篩選,中國重汽所有65個二級部門(除技術中心外)正職已競聘產生、全部到位,中層副職干部第二輪競聘預計將在2019年2月25日前全部完成,管理人員優化在3月份完成。

當年一種流傳甚廣的觀點認為,1998年國企改革只是初見成效,效益回升后就中途放棄了。時任國家經貿委副主任蔣黔貴在2001年全國深化國有企業內部改革工作會上指出,“相當一部分國企內部機制沒有改革到位,是國企長遠改革與發展中的一大隱患。”這也才有了今天國企補課式的第二輪改革。“國企改革,很簡單,也沒啥新招,關鍵是看改革措施能否執行到位,敢不敢去撞擊矛盾”。

斬斷存續多年的腐敗鏈條,砸破“鐵飯碗”“大鍋飯”,調整數百人的工作崗位,譚旭光自知史無前例的改革必然會遭遇空前的阻力,“我這個人不怕死,我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上,這樣更出名。我既然來到重汽就做好了各種準備。”

改革雖難,但譚旭光畢竟有過成功的經驗,“改革工作沒有做不成的,不成功核心就是領導干部思想不一致。”他要求,各級干部要敢于承擔責任,任何人都不能上推下卸。哪個單位搞亂了,哪個單位一把手就地免職。“這樣中層團隊就會高度地統一,改革不可能失敗。”

2019年2月10日,在中國重汽一次內部會議上,譚旭光通報了改革的初步成果。改革前、2018年8月底,重汽集團原有中層干部329人,改革后現在是234人,同比下降29.5%;從年齡結構來看,2018年8月底,中層干部平均年齡50.1歲,現在降到了47.6歲。盡管這遠未達到改革目標,但畢竟邁出了關鍵性的第一步。

按照譚旭光的設想,通過第二輪國企改革,將激發中國重汽集團的內部活力,重塑“干部能上能下、人員能進能出、工資能高能低”的市場化機制。在他心中,“中國重汽集團職工2萬人,年產能20萬輛重卡、20萬輛輕卡,凈利潤達到100億元,無論多大的經濟危機都能扛過去。只有這樣,才能使中國重汽集團成為一個充滿活力、運行高效的有機整體。”

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